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如何推动企业ERP项目(2)? 

Post by josszhang, 2013/1/11, Views:
这一节我在这里粗谈一下erp项目的前期的筹建和调研有哪些内容?如何才能做到高质量的调研?
 
这部分工作将分成以下几个部分:
 
第一部分:企业内部挑选项目经理及授权
        目前国内有很多企业的erp项目经理(负责人)选择无非就是这几种情况:1、总经理(董事长)直接指定人选;2、毛遂自荐;3、企业IT部门经理;4、财务总监;那么在选择erp项目经理人时,要规避一个问题就是不可以因为他是技术背景出身,就委派他为erp项目经理人。项目经理人必须是有着充满对这个项目的热忱,受过良好的项目管理训练,擅长与内部各部门打交道及对每个部门的业务流程有所了解,因为他要为项目成败负责。另外授权部分很重要,如何合理框定授权范围对erp项目的成败是至关重要,这个以后我会详细说明,不在本文的讨论范围。
 
第二部分:组建项目团队
一个企业erp项目的本质:可以这样说是一个企业重要的基建项目,为企业长远发展大计,它和厂房、机器设备购置建设项目同样的重要。
一个企业erp项目的边界:它又和企业其他基建项目不同,它将是覆盖和关联到整个企业运营管理的跨部门、跨领域和跨职能的一个项目,牵涉面广,可以说牵涉到企业中的每个部门和每个人员。
        由于有上述的项目的本质和边界,要求一个项目组团队成员组成必须由企业内部几个重要部门的成员里挑选出来,他们将是最了解目前部门的管理流程及存在的问题,作为一般性成员的话,非管理者也可参与进来,重要成员可以由项目经理+总经理+运管总监三个人组成,最好再加一个财务经理来评估方案的投入和增值预期及后期统计,项目费用审核及内控。
 
第三部分:内部调研阶段
一般来说,erp项目发起人必须给erp项目经理一个明确的目标(目的),大致范围如下:
1、通过企业erp项目建设和实施要解决哪些企业存在的问题?
2、提升和改善哪些看起来并不完美的管理绩效?
3、企业未来发展计划?
        关于第1点,这些通常我们所说的企业内部管理痛点,但是有些痛点是处于表面现象,可能背后深挖一下才知道并不是那回事,所以,这就要求项目经理在内部调研阶段时,对每个部门进行深入仔细的考察和交流,而交流的对象并不唯一是这个部门的管理者,还要涉及到一些资历比较深的员工,从他们的谈访和交流中,会发现很多问题的实质,而且最好能够在这些部门日常运作中作为一个参与着角色进行参与,更能起到了解问题的实质和感受,对于调研报告的真实性、可靠性是一种保障。
        关于第2点,我相信,管理是一个不断完善的过程,没有一个现成的管理模式能套用在一个企业身上,不但现在没有,未来也不会有,这就要求我们企业管理者的一个重要的日常任务,就是如何不断改善自身的管理流程和管理模式来提升管理绩效?从而达到企业在各方面都进行着持续的、有效的、以及符合市场及行业发展特征不断进化中;所以,在调研中发现的问题,那些可以作为改善和提升的一并在调研报告里提出来解决,这也是一个项目经理在此期间中就能给企业出价值的地方。
        关于第3点,常说:“人无远虑,必有近忧。”,我相信一个企业也是必须的,当然,能准备上erp项目的企业,他们的决策者们一定是一个目光长远的与时俱进的现代企业家,心里都有一个明确的、至少三至五年的企业规划和有着对企业未来发展比较成熟的思考和认识,所以,这些必须详细的告诉企业erp项目经理,这对今后erp系统的架构规划有重大影响的一个因素,这点很重要。 

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